Konflikte im Team richtig ansprechen
Unausgesprochene Konflikte können ein Team über Wochen oder Monate belasten. Vertrauen geht verloren, die Kommunikation nimmt ab und leistungsstarke Mitarbeiter ziehen sich zurück. Gerade in Hotellerie und Gastronomie können Zeitdruck, Schichtarbeit sowie sprachliche und kulturelle Unterschiede Spannungen zusätzlich verstärken. Wer schwierige Gespräche aus Sorge um die Harmonie immer wieder verschiebt, riskiert deshalb nicht nur eine schlechte Stimmung, sondern auch sinkende Leistung und negative betriebswirtschaftliche Folgen.
Wie Führungskräfte solche Entwicklungen frühzeitig erkennen und angemessen reagieren können, weiß Christian Conrad. Der Organisationsentwickler, Führungskräfte-Coach und Autor aus Bremen war vor seiner Tätigkeit als Berater unter anderem als Marketing Director tätig. Dadurch bringt er langjährige Erfahrung aus unternehmerischer Führung, Markenentwicklung und strategischer Kommunikation mit.
Aktuell schreibt Conrad an einem Buch über Künstliche Intelligenz und Mitarbeiterengagement. Im HOGAPAGE-Interview erklärt er, warum konstruktives Feedback erlernbar ist, woran sich schwelende Auseinandersetzungen erkennen lassen und wie schwierige Gespräche gelingen können.
Herr Conrad, warum fällt es vielen Führungskräften so schwer, Konflikte oder Minderleistungen offen anzusprechen?
Der Grund ist, dass sie es nicht gelernt haben, konstruktives Feedback zu geben. Sie haben Angst, Mitarbeiter zu demotivieren, halten sich daher aus Konflikten heraus und vermeiden es, Kritik an Minderleistungen offen zu äußern. Dabei gibt es einige einfache Regeln, die bei einer Rückmeldung beachtet werden sollten, damit sie angenommen wird. Sprich: Feedback zu geben und anzunehmen ist eine Kompetenz, die vermittelt und gelernt werden kann.
Wo verläuft die Grenze zwischen einem berechtigten Wunsch nach einem harmonischen Miteinander und schädlicher Konfliktvermeidung?
Natürlich sollte man Konflikte nicht unnötig schüren. Wenn aber Meinungsverschiedenheiten da sind – sei es auf der sachlichen oder auf der persönlichen Ebene –, dann ist Konfliktvermeidung definitiv schädlich. Das ist so, als ob man den Dreck sieht und einfach unter den Teppich kehrt. Er ist immer noch da und fängt an, zu schimmeln und zu riechen.
Es geht vielmehr darum, den Konfliktursachen auf den Grund zu gehen – genau mit dem Ziel, ein harmonisches und dynamisches Miteinander wiederherzustellen. In vielen Organisationen gibt es latente Konflikte, die schwelen, sehr viel Energie kosten und damit auch Leistung und Ergebnisse negativ beeinflussen. Werden diese Auseinandersetzungen nicht offen konfrontiert und aktiv angegangen, schadet das dem Business teilweise enorm.
An welchen Warnsignalen können Führungskräfte erkennen, dass ein unausgesprochener Konflikt bereits die Stimmung und Leistungsfähigkeit eines Teams beeinträchtigt?
Wenn Mitarbeiter die Kommunikation reduzieren, sich in Team-Meetings oder Abstimmungen zurückhalten und weniger sagen als bisher, ist das ein Signal für einen möglichen unausgesprochenen Konflikt. Falls Führungskräften dann auch auffällt, dass die Arbeitsleistung des Teams oder der Abteilung gegenüber einem Referenzzeitraum zurückgegangen ist, ist das ein weiteres Anzeichen. Ein drittes Signal ist, wenn zunehmend übereinander statt miteinander gesprochen wird.
Gerade in Hotellerie und Gastronomie treffen Zeitdruck, Schichtarbeit und unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinander. Welche Konflikte entstehen unter diesen Bedingungen besonders häufig?
Hier können sehr leicht Missverständnisse entstehen, die wiederum zu Konflikten führen können. Denn neben Zeitdruck, Schichtarbeit und unterschiedlichen Persönlichkeiten kommen häufig noch verschiedene Nationalitäten sowie sprachliche und kulturelle Unterschiede hinzu.
Missverständnisse gibt es auf der Sachebene, aber noch deutlich häufiger auf der emotionalen Ebene. Gerade in Phasen von operativem Druck oder Hektik, die als stressig empfunden werden, leidet die Kommunikation. Die Kernkompetenz, auf die es ankommt, wird selten vermittelt – weder in der Ausbildung noch im Fortbildungskontext: verbindendes Zuhören, das Verständnis schafft, Vertrauen entwickelt und Konflikte deeskaliert.
Wie sollte eine Führungskraft ein schwieriges Gespräch vorbereiten, damit die Botschaft klar ankommt, ohne den Mitarbeiter unnötig vor den Kopf zu stoßen?
Wichtig ist, in der Vorbereitung möglichst konkrete Beispiele zu identifizieren, die ein kritisches Feedback für den Mitarbeiter greifbar und nachvollziehbar machen.
Die zweite Regel lautet: Erst verstehen, dann verstanden werden. Der Mitarbeiter sollte zunächst seine Sicht auf die Situation schildern können. Die Führungskraft reflektiert das Gesagte, um sicherzustellen, dass er sich verstanden fühlt – und bringt erst danach den eigenen, vorbereiteten Punkt vor.
Die dritte Regel lautet: immer in Ich-Botschaften sprechen, um eine Eskalation und eine defensive Reaktion des Gegenübers zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren.
Viertens sollte die Führungskraft den Mitarbeiter bitten, sein Verständnis des Feedbacks zurückzuspielen. So lässt sich prüfen, was von der Rückmeldung tatsächlich angekommen ist.
Fünftens gilt es, konkrete nächste Schritte und ein Folgegespräch zu vereinbaren. Werden diese einfachen Regeln eingehalten, steigt die Chance enorm, dass der Mitarbeiter das Feedback annehmen kann und annehmen wird.
Welchen wichtigsten Rat würden Sie Führungskräften in Hotellerie und Gastronomie geben, die schwierige Gespräche bisher eher aufschieben?
Zwei Dinge. Erstens sollten sich Führungskräfte fragen, welche Konsequenzen es hat, wenn sie das schwierige Gespräch nicht führen. Was kostet das „Unter-den-Teppich-Kehren“ potenziell auch betriebswirtschaftlich – zum Beispiel durch Konflikte oder schlechte Stimmung im Team und durch die Minderleistung des betreffenden Mitarbeiters?
Zweitens sollten sie den Bullen bei den Hörnern packen und genau diese herausfordernden Gespräche angehen. Dadurch übernehmen sie Führungsverantwortung. Gleichzeitig werden sie feststellen, dass ihre Autorität und der Respekt ihnen gegenüber in der Belegschaft wachsen.
Vielen Dank für das Interview, Herr Conrad!
(SAHO)
