Krankenstände in der Gastronomie gezielt senken
Steigende Krankenstände gehören zu den größten Herausforderungen in Gastronomie und Hotellerie. Doch welche Maßnahmen wirken wirklich und wie lassen sich Erfolge messbar nachweisen? Darüber spricht Experte Patrick Steeger im Interview.
Welche Maßnahmen funktionieren in der Praxis tatsächlich, um Krankheitsquoten nachhaltig zu senken?
Der Ausgangspunkt ist immer die Analyse. Wer nicht weiß, warum seine Mitarbeiter ausfallen, in welchen Abteilungen, an welchen Wochentagen und mit welchen Diagnosen, tappt im Dunkeln. Eine differenzierte Fehlzeitenstatistik, kombiniert mit einer Gefährdungsbeurteilung, ist die Pflichtbasis, bevor auch nur eine einzige Maßnahme umgesetzt wird.
Was die Forschung klar zeigt: Systematische Prävention wirkt. Der iga.Report, der rund 2.400 Studien ausgewertet hat, belegt, dass betriebliche Gesundheitsförderung Fehlzeiten um durchschnittlich ein Viertel senken kann. Der Return on Investment liegt im Schnitt bei 1:2,73. Bei Maßnahmen für mentale Gesundheit steigt dieser ROI sogar auf durchschnittlich 1:5.
In der Gastronomie und Hotellerie sind die wirksamsten Hebel klar benennbar. Psychische Störungen und Muskel-Skelett-Erkrankungen haben sich seit 2019 um fast 50 % erhöht und machen den Großteil der Ausfalltage aus. Maßnahmen, die an diesen zwei Ursachen ansetzen, erzielen die stärksten Effekte:
- Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung in Küche, Service und Housekeeping
- Stressmanagement- und Resilienzprogramme für eine Belegschaft unter emotionalem Dauerdruck
- Verlässliche Dienstplanung mit mindestens vier Wochen Vorlauf
- Schneller Zugang zu psychologischer Unterstützung, bevor aus Erschöpfung eine Langzeiterkrankung wird
Was nicht funktioniert, sind Gießkannenprogramme. Obstkorb, Yoga-Kurs, Firmenfahrrad: Das erreicht in der Praxis weniger als 20 % der Belegschaft und überproportional die ohnehin gesundheitsbewussten Mitarbeiter.
Gibt es typische „Quick Wins“, die Betriebe kurzfristig umsetzen können, um erste Effekte zu erzielen?
Ja, und der schnellste kostet fast nichts: strukturierte Rückkehrgespräche einführen. Kurze, wertschätzende Gespräche nach Krankmeldungen sind in zwei Wochen umsetzbar, signalisieren echtes Interesse und helfen, systemische Belastungen frühzeitig zu erkennen, bevor sie eskalieren.
Der zweite Quick Win, der in seiner Wirkgeschwindigkeit oft unterschätzt wird, ist die Einführung einer betrieblichen Krankenversicherung. Ab drei Mitarbeitern, ohne Gesundheitsprüfung, ohne Wartezeit, steuer- und sozialabgabenfrei bis 50 € monatlich nach § 8 Abs. 2 Satz 11 EStG. Der Wertschätzungseffekt entsteht bereits am Tag der Ankündigung, nicht erst bei der ersten Erstattung.
Innerhalb der ersten vier Wochen lassen sich außerdem die psychische Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG anstoßen und eine einfache Fehlzeitenauswertung einführen. Beides ist gesetzlich vorgeschrieben, in vielen Gastrobetrieben aber noch nicht umgesetzt, und beides deckt oft die offensichtlichsten Belastungsspitzen auf.
Welche Rolle spielt Führung im Zusammenhang mit Krankenständen?
Eine entscheidende, und das ist keine Meinung, sondern gut belegte Forschung. Die VW-Studie von Prof. Peter Nieder bringt es auf den Punkt: Führungskräfte, die versetzt oder befördert wurden, nahmen die Krankenstandsquote ihrer früheren Abteilung in die Neue mit. Innerhalb weniger Monate passte sich die Quote der neuen Abteilung an die neue Führungskraft an, nach oben oder nach unten.
Der Gallup Engagement Index 2025 liefert die Zahlen dazu: Emotional hoch gebundene Mitarbeiter kommen auf 5,6 Krankheitstage pro Jahr, Mitarbeiter ohne Bindung auf 9,7 Tage. Das sind 4,1 Tage Differenz pro Person und Jahr, bei einem Fehltag-Kostensatz von durchschnittlich 347,20 € für 2025. Wer das auf eine Belegschaft von 20 Mitarbeitern hochrechnet, merkt, welche wirtschaftliche Dimension hinter dieser Zahl steckt.
Unternehmen, die von einem autoritären zu einem partizipativen Führungsstil gewechselt haben, verzeichneten in dokumentierten Fallstudien Fehlzeitenrückgänge von bis zu 30 % innerhalb eines Jahres.
Für die Gastronomie bedeutet das: transparente Kommunikation im Tagesgeschäft, Einbindung der Mitarbeiter in die Dienstplangestaltung und Führungskräftetraining als fester Bestandteil des Gesundheitsmanagements. Das ist keine Soft-Skill-Romantik, sondern betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.
Welche Rolle spielen Benefits wie bKV im Zusammenspiel mit anderen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung?
Die bKV ist kein Allheilmittel, aber sie ist der einzige Benefit, der direkt an der Gesundheit ansetzt, sofort wirksam ist und für alle Mitarbeiter nutzbar ist, unabhängig von Vorerkrankungen, Alter oder Vorlaufzeit. Laut einer Marktbefragung der Sirius Campus GmbH im Auftrag der Landeskrankenhilfe empfanden 56 % der Mitarbeiter die bKV als Wertschätzung. Bei fast jedem zweiten Unternehmen verringerte sich die Zahl der langfristigen Erkrankungen nach der Einführung.
Für die Gastronomie ist die Leistungsabdeckung besonders relevant, weil die dominierenden Krankheitsursachen direkt adressiert werden:
- Physiotherapie und Osteopathie für Rücken und Schultern,
- psychologische Beratung für Burnout und Erschöpfung, und
- der 24/7-Arzttelefon-Zugang für Mitarbeiter im Schichtbetrieb ohne feste Arztzeiten.
Die stärkste Wirkung entfaltet die bKV im Zusammenspiel mit anderen Maßnahmen. Als Multiplikator für BGM-Programme ermöglicht das Budget Mitarbeiter, Präventionskurse und Vorsorgeuntersuchungen tatsächlich wahrzunehmen. Als emotionaler Bindungshebel macht sie den Fürsorgewillen des Arbeitgebers konkret erlebbar. Und ein entscheidender Punkt, der oft unterschätzt wird: Klassische Benefits erreichen typischerweise nur 15 % der Belegschaft. Mit aktiver Kommunikation und begleitetem Onboarding wurden Nutzungsquoten der bKV in der Praxis auf über 70 % verdreifacht.
Was würden Sie einem Gastronom oder Hotelier raten, der aktuell mit hohen Ausfallzeiten kämpft und nicht weiß, wo er anfangen soll?
Nicht alles auf einmal anpacken wollen. Der häufigste Fehler ist, zu viele Maßnahmen gleichzeitig zu starten und keine davon konsequent zu Ende zu führen.
In den ersten vier Wochen geht es um Verstehen:
- Fehlzeitenauswertung einführen,
- psychische Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG anstoßen,
- strukturierte Rückkehrgespräche einführen.
In den Monaten zwei und drei kommt die schnelle Wirkung:
- bKV einführen und
- Führungskräfte mit einem eintägigen Briefing zu gesundheitsorientierter Führung sensibilisieren.
Ab Monat vier geht es um strukturelle Nachhaltigkeit:
- Dienstplanung verbessern,
- Ergonomie-Check mit der BGN durchführen und
- BGM-Angebote der Krankenkassen nach § 20b SGB V nutzen, die kostenlose Beratung und anteilige Förderung bieten.
Was ich jedem Gastronomen und Hotelier mitgeben würde: Hohe Fehlzeiten in dieser Branche sind kein Schicksal. Sie sind das Ergebnis spezifischer Belastungsfaktoren, die sich gezielt adressieren lassen. Prävention wirkt, Führung wirkt, und gezielte Benefits wirken.
Der entscheidende Unterschied liegt nicht im Ob, sondern im Wie: Maßnahmen müssen systematisch kombiniert, kommunikationbegleitend eingeführt und regelmäßig ausgewertet werden.
Fazit
Krankenstände lassen sich nicht mit Einzelmaßnahmen senken. Entscheidend ist ein systematischer Ansatz aus Analyse, Führung, Prävention und gezielten Benefits. Wer diese Faktoren kombiniert und konsequent umsetzt, kann nicht nur Ausfallzeiten reduzieren, sondern auch Mitarbeiter langfristig binden.
Über Patrick Steeger
Seit über 10 Jahren beschäftigt sich Patrick Steeger intensiv mit Zusatzleistungen für Mitarbeiter, insbesondere mit betrieblicher Gesundheitsvorsorge. Er war unter anderem Regionalleiter eines Krankenhausnetzwerks, Geschäftsführer im Bereich betriebliche Krankenversicherung sowie Sachverständiger und ist heute als unabhängiger Berater tätig.
Sein Fokus liegt auf maßgeschneiderten bKV-Lösungen, strategischer Beratung zu Gesundheitsbudgets und Mitarbeiter-Benefits sowie der wirtschaftlichen Nutzenargumentation für Geschäftsführer und Personaler. Als Experte ist er regelmäßig als Referent bei HR-Formaten aktiv.
Zuvor war er selbst sieben Jahre als Gastronom tätig und betrieb einen Club, zwei Restaurants sowie einen Veranstaltungsservice.
Vielen Dank für das Interview!
(SAHO)
