Frauen in der Hotellerie: „Der Sprung zur General Managerin ist groß“
Die Hotellerie gilt als international und modern. Warum sehen wir dennoch vergleichsweise wenige Frauen in obersten Führungspositionen?
Auf den ersten Blick wirkt die Hotellerie modern und weltoffen – strukturell ist sie jedoch in vielen Bereichen noch sehr traditionell geprägt. In den obersten Führungsebenen sitzen nach wie vor überwiegend Männer, was oft zu einer gewissen „gläsernen Decke“ führt. Hinzu kommen wenig flexible Arbeitszeitmodelle, kurzfristige Dienstpläne und eine insgesamt geringe Planbarkeit – Faktoren, die insbesondere in Lebensphasen mit familiärer Verantwortung herausfordernd sind.
Gleichzeitig ist die Branche stark hierarchisch organisiert, mit klaren Titel- und Entscheidungsstrukturen. Das steht nicht immer im Einklang mit modernen, kooperativen Führungsansätzen.
Der Mensch mit seinen individuellen Stärken und Besonderheiten sollte im Vordergrund stehen – nicht Rollen und Funktionen.
Solange Positionen stärker über Status und Präsenz definiert werden als über Persönlichkeit und Kompetenz, bleiben Potenziale ungenutzt.
An welchem Punkt im Karriereverlauf gehen weibliche Talente besonders häufig verloren – und woran liegt das konkret?
Bis zur Abteilungsleitung sind viele Frauen sehr erfolgreich – die klassischen Stationen vom Trainee über Schichtleitung bis hin zur Abteilungsleitung werden häufig selbstverständlich durchlaufen. Der kritische Punkt kommt danach: Der Sprung zur Direktorin oder General Managerin ist groß, und es gibt oft nur wenige Zwischenschritte oder gezielte Entwicklungsprogramme.
Gleichzeitig fällt diese Phase nicht selten mit der Familienplanung zusammen. Wenn Karriere und Privatleben nicht mehr gut vereinbar erscheinen und es an aktiver Förderung, Mentoring oder berufsbegleitender Weiterbildung fehlt, entscheiden sich viele talentierte Frauen gegen den nächsten Karriereschritt.
Welche strukturellen Hürden bestehen weiterhin auf dem Weg ins Top-Management?
Eine zentrale Hürde ist der hohe Zeitdruck im operativen Geschäft, der wenig Raum für gezielte Förderung, Coaching oder strategische Personalentwicklung lässt. Hinzu kommen starre Arbeitszeitmodelle und begrenzte Möglichkeiten für mobiles Arbeiten – selbst dort, wo es funktional möglich wäre.
Oft wird aus einem falsch verstandenen Gerechtigkeitsempfinden argumentiert, dass niemand im Unternehmen flexibler arbeiten sollte, wenn es im operativen Bereich nicht für alle machbar ist. Auch Themen wie Vergütung, Zusatzleistungen und transparente Entwicklungsperspektiven spielen eine Rolle, wenn es darum geht, Führungsverantwortung attraktiv zu machen.
Welche Rolle spielen Unternehmenskultur, Arbeitszeitmodelle und Vereinbarkeit?
Sie spielen eine entscheidende Rolle. Unternehmenskultur bestimmt, ob Vielfalt wirklich gelebt oder nur kommuniziert wird. Flexible und verlässliche Arbeitszeitmodelle sind eine Grundvoraussetzung, um Führungsverantwortung mit Familie vereinbaren zu können.
Gleichzeitig braucht es ein Umfeld, in dem unterschiedliche Führungsstile akzeptiert und wertgeschätzt werden.
Viele Frauen bevorzugen Authentizität, Ehrlichkeit und Echtheit in der Führung statt Stärke, Dominanz und Macht um jeden Preis. Das wird jedoch nicht selten als Schwäche oder – im besseren Fall – als Emotionalität ausgelegt. Dabei sind genau diese Eigenschaften essenziell für nachhaltige, moderne Führung. Eine Kultur, die Vertrauen, Dialog und Klarheit fördert, schafft langfristig bessere Ergebnisse als reine Präsenz- oder Machtdemonstration.
Was können Hotelunternehmen konkret tun, um weibliche Führungstalente frühzeitig zu identifizieren und gezielt zu fördern?
Entscheidend ist, Potenziale frühzeitig zu erkennen und in regelmäßigen Entwicklungsgesprächen konkret zu adressieren. Mentoring-Programme, gezielte Weiterbildungsangebote und verbindliche Karrierepfade können helfen, den nächsten Schritt planbar zu machen.
Ebenso wichtig sind flexible Arbeitsmodelle und moderne Führungsstrukturen mit weniger starren Hierarchien und mehr Verantwortung im Team. Unternehmen sollten bestehende Verhaltensmuster hinterfragen, Bottom-up-Prozesse stärken und neue Benefit- oder Erfolgsmodelle etablieren, die Führung attraktiver und zeitgemäßer gestalten. Nur so wird der Weg ins Top-Management für Frauen selbstverständlich – und nicht zur Ausnahme.
Vielen Dank für das Interview, Frau Drücker!
(SAHO)
